原標題：雷軍的新零售打法：從低谷到逆襲，小米做對瞭什麼？
雷軍說，小米是手機公司，也是移動互聯網公司，更是新零售公司。
文 | 萬德乾 房煜
零售老板內參獨傢專稿 未經許可不得轉載
1.小米之傢為何在2017年加速擴張 ？
2.與傳統零售商門店相比，小米之傢門店邏輯最大不同是什麼？
3.雷軍所說的“超高性價比”是什麼含義？
在經歷瞭長達一年多的低谷之後，2017年的小米，手機出貨量再次逆市上升（IDC數據：Q1小米手機環比大增21.6%）。而這個過程，恰好與小米新零售核心項目——小米之傢的加速開店佈局，在時間上是相吻合的。
很難說是小米生態鏈條的產品促使瞭小米之傢的加速度，還是說小米之傢的全國廣泛佈點，才帶來小米2017年產品市占率的回暖。不過，有個針對小米的命題，是值得在全年還剩1/3沒走完的情況下，可先行拋出來的：
小米之傢，可能是2017年小米最成功的產品。雖然，早在2016年2月，小米之傢就隆重登場瞭。隻是那時候，更多扮演著品牌展示的輔助角色。
小米之傢是過年一年來，喧囂熱鬧的新零售大潮中，是唯一一個沒有重復樣板的特殊業態。縱然是前店後廠的自產自銷模式，在品牌商企業並不鮮見。然而又沒有哪種品牌商自有門店渠道，像小米之傢這樣充滿著強烈的互聯網科技要素，以及強產品力驅動帶來的粉絲效應。而小米本身又是自誕生以來中國商業社會一個現象級公司。《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）在新零售案例的跟蹤觀察過程中，認為有必要將小米科技的“小米之傢”，作為新零售大潮中，一個有價值的新零售案例，予以深入剖析解讀。
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開店、開店、開店，2017年小米的主旋律
“就算小米把線上手機份額全拿下來，也不過占手機整體出貨量的20%。況且，小米也拿不下線上的全部。”雷軍覺得，去更廣闊的線下找市場，成為小米維持出貨量的當務之急。
雷軍把希望寄托在瞭小米線下自有渠道——小米之傢旗艦店。
年初，雷軍在全國兩會期間，就絲毫不掩其高調的表示，三年內，小米要開出1000傢小米之傢自營旗艦店。
外界很多意見覺得，這無非是小米在手機出貨量下滑，同時又受OPPO、VIVO因全渠道策略成功登頂後的刺激，而總結出來的自救之路。
然而雷軍又在多個場合，暗示自己對OPPO、VIVO全渠道策略的不予認可。認為他們的成功，不過是利用瞭消費者信息不對稱下的暫時得意。也就是說，在雷軍對智能手機產業的長遠思考邏輯裡，OPPO、VIVO模式並非基業長青之道。
小米之傢的突然發力，更多是雷軍思考經過5年（2011--2016）狂奔的小米，到瞭要把小米產品和品牌資產向全國覆蓋的歷史階段。線上20%的份額，代表不瞭全國市場。雷軍需要讓小米產品和品牌在更廣闊的渠道得以變現。親自跳下來開店，才能確保小米產品和品牌資產的保值。
因為就像雷軍所台中產後之家介紹說的，小米的產品價值和口碑基礎，是將利潤榨幹水分後，還給消費者超高性價比才換來的。
2017年，成瞭時間上稍許有點晚但又來得及的關鍵節點。所以，雷軍開店起來非常著急。
8個月時間內，雷軍一口氣開出瞭上百傢小米之傢。甚至在8月26日這天，小米一口氣連開瞭16傢小米之傢和小米專賣店。截至到2017年8月底，小米之傢在全國已有179傢門店。《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）經過大致的對比統計，小米之傢這個開店速度，莫說手機行業，縱然是放在全零售行業，也是創紀錄的快。
小米之傢這個2016年2月就推出的產品，在2017年全然變更瞭打法後，也取得瞭驕人成績。
目前，小米之傢累計客流達到1570萬人次，周末客流維持在5000人次以內，單店月均銷售額達到519萬元，年坪效達到27萬元。且小米之傢的坪效，已達到全球品牌專賣店第二名，第一名是蘋果旗艦店。做蘋果光環下的行業老二，本身已是極大的成就和榮耀。
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8月31日，雷軍在上海親自對外公佈小米之傢運營數據
按照小米之傢平均200坪的面積測算，一個小米之傢年均銷售額能達到6200萬元。這遠比任何大業態實體店（大賣場、超市、專業店）以幾萬平米、幾萬SKU單品、幾百員工，換來年均2億左右的銷售額，坪效人效不知道要高出多少。
而根據雷軍公佈的數據，小米之傢業績排名第一的是上海大悅城店，這個不足300平米的門店，年業績已能做到1.7億元，坪效比甚至與沃爾瑪的單店拉開百倍差距。
有此基礎，雷軍已給全行業公佈小米之傢的KPI目標：3年內，開出1000傢門店。5年內，爭取突破700億元的銷售額。
2
小米之傢做對瞭什麼？
或者說，雷軍站在小米科技的全局，對小米之傢做瞭怎台中產後月子樣的定義和打造。
理解小米之傢在整個小米科技產業中的業務定位和產品價值，首先要理解清楚小米之傢的當下所需，與傳統品牌廠商分銷渠道的三個本質區別：
第一、業務權重獨立搭建。
小米之傢是獨立業務單位，是搭配多條業務的主要盈利中心，而不是輔助線上渠道（小米官網）的品牌展示中心。也就是說，小米之傢作為典型產品型企業的線下門店，其意義已非簡單的渠道部署，而是承載小米品牌和產品市場占有率的獨立新業務。
如果從業態構成來理解，小米科技和小米之傢，就像兩傢獨立公司分別搭建的獨立業務單元，雖然兩者完全不可分割，互為支持。這也是小米之傢與OPPO、VIVO廣泛部署線下分銷渠道，最為本質的區別。自然，小米之傢也不存在授權加盟聯營合作的必要。
第二、不按套路加速開店。
小米之傢為瞭加速拓展，已經到瞭“不挑食”的程度。比如湖北黃石萬達廣場的小米之傢，店鋪位置並不理想。但為瞭進入黃石市，入駐萬達廣場，一般般的店鋪位置也要先拿下再說（當然，小米之傢異常重視跟隨萬達廣場開店）。進一步解構此事，說明小米之傢的開店拓展，已根本上摒棄傳統連鎖零售業，從一二線到三四線（或反向）的部署順序。
開店、開店、開店，相信雷軍給小米之傢團隊的要求，是速度為先的。加上小米產品的高單價、輕物流特性，實體門店先部倉、再開店的零售行業套路，小米之傢也可以不管不顧。小米科技現在不再提及的早期7字箴言：“專註、極致、口碑、快”，反倒更像當前小米之傢的開店寶典。
第三、門店受益粉絲關系。
小米構建及維護消費者關系的理想場地，肩負沉淀“米粉”們（小米忠誠用戶群體的昵稱）的產品情感和品牌口碑落地的任務。並在實體門店有效二次轉化米粉購買欲望，再次激活銷售。小米一向重視米粉的消費者關系維護，其方法論和獨創性，小米聯合創始人黎萬強甚至自撰《參與感》一書，引爆過去5年的互聯網口碑營銷風潮。
粉絲關系，一直是小米科技看得見的寶貴資產。而實體門店，又是最能維系發酵粉絲關系的主要載體。成為忠誠顧客主動追隨小米，和小米一起成長的行為表達窗口。這也是小米之傢能不能把銷售額數字多加幾個0的那個1。站在傳統實體零售業角度來看，換誰都羨慕卻誰也做不到，門店四周天然就圍繞著一群忠粉托著業績的成長。
小米之傢，就是將小米產品口碑轉化實際消費力的新引擎。
站在2017年看小米之傢的貢獻值，小米手機在Q1出貨量能重回TOP5的位置，小米之傢可謂立瞭頭功。這也是為什麼說，小米之傢可能是小米2017年最佳之作。雖然，距離2017年年底，還有4個整月時間，且小米還有Note 3，以及MIX 2兩個高端旗艦手機亟待發佈。
沒聲音，再好的戲也出不來。沒銷量，再好的產品也沒戲。
3
用互聯網的產品思維，做新零售實體門店
雷軍自述是從新零售的角度，重新定義瞭小米之傢在小米科技整條鏈路的角色和價值。哪怕小米之傢最初明顯受蘋果旗艦店概念所啟發，受OPPO、VIVO線下全渠道業績所刺激。
上文所說的雷軍把希望寄托在瞭小米之傢，而小米之傢賴以引爆米粉的希望寄托，則還是小米手機及生態鏈上的產品。
因為小米之傢是典型以強產品力為驅動，釋放粉絲熱情，向線下落地銷售力的業態。就像雷軍說的：“產品是我們業務最核心的東西”。
為此，雷軍推出瞭小米科技的新版鐵人三項（老版鐵人三項是手機硬件+系統軟件+APP內容）：硬件（手機、電視、生態鏈等）+互聯網（MIUI系統、互娛內容、金融等）+新零售（小米官網、小米之傢、全網旗艦店等）。
幾個模塊一起做，三者互為循環促進。
其中，小米之傢可以說是最新動作。一個在雷軍看來，怎麼提升小米與顧客之間互動（銷售與體驗）效率的動作。
雷軍在小米之傢和“米粉”們互動交流
深入小米之傢內部解剖其模式，會發現一個獨特的新零售鏈路，在十幾個業務板塊中，是這樣互為循環構成的：以米粉用戶為軸心，打造出好產品（強產品力+多產品線+爆款產品引流）——多渠道（小米官網+全網旗艦店+小米之傢）——生態鏈（小米產業投資+智能傢庭產品組合）。
小米之傢，成為承載這一切的可視又方便觸達的實體平臺。
而雷軍，管這個叫小米新零售的構成內核。一個前店後廠、自產自銷的零售閉環，初步成型。
雷軍為小米之傢做的改變，在鏈路上還有更細致的重塑。
小米之傢的商品價格構成，可拆分為五部分：原材料及制造成本、研發分攤成本、市場推廣及廣告成本、銷售台中頂級月子中心及渠道成本、利潤。
其中，前兩者保持充分的成本投入，而後三者有保持極致的成本壓縮。至少利潤方面，雷軍一直強調，小米產品一直以近乎微利定價。
為什麼？雷軍直截瞭當的覺得：定價高瞭，需求就會被遏制，產品銷量自然起不來。自小米科技誕生以來，無論持何種批評意見，外界基本都認為，是小米打破“行業便宜無好貨”的慣例，讓這個行業回歸拼參數，一分錢一分貨的正常狀態。
小米也許不一定是有意在做行業價格殺手，但小米一定覺得“超高性價比”才是米粉與小米產品之間的溝通基礎。
雷軍認為，消費升級不是賣的越來越貴，而是用同樣的價格可以買到更優質的產品。
經歷2015年到2016年短暫低谷的小米科技，現在做的事情，看來還算踩在全社會最核心的價值點上。
還有一點，就是小米在電商時代屢試不爽的爆品思維。
雷軍認為小米的爆款，除瞭小米6這樣的旗艦手機，還有小米手環、小米空氣凈化器、小米九號平衡車、米傢掃地機器人等生態鏈的智能設備。
爆品是個好東西。智能產品的品牌持續維系，主要靠的就是爆款產品。然而爆品的打造，又非常花錢。還要賣的很有性價比。馬兒跑得快，還要不吃草，這事上哪找？
雷軍從成本分攤管理上尋找。
“當出貨量足夠大的時候，分攤到每一個商品上的研發成本其實非常的低”。雷軍覺得，科技企業的研發往往浪費嚴重。與其在100個產品型號上浪費研發成本，不如把全部資金砸在一兩個爆款型號上，然後再賣到一個天大的出貨量。這樣，分攤到每一個產品的研發成本，就相對偏低瞭。
“有的同行花1000萬做一款手機，一年就要投入10個億做出100款。而我直接砸1個億隻做1款，我的單款手機研發投入是他們的10倍，但總研發成本又是他們的1/10，而我的銷量又是他們的10倍。隻有這樣，我的研發成本分攤、爆款好貨和薄利多銷，才跑得起來。”雷軍如是說。
所以，這個或是2017小米最佳傑作的小米之傢，看似裝修精致美觀，客流湧動。然而，成就小米之傢的內在競爭力，既在門店看不見的地方，又在小米7年來積淀的每一個方法心得。
照雷軍的原話來說，就是“爆款產品配合豐富產品組合，並用互聯網的技術和方法論做線下零售”。
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